L’agilité d’une entreprise fait entre autres appel au leadership de ses employés. En période de crise ou de pandémie, cette agilité devient un véritable antidote pour la majorité des entreprises. Bruno Collet, propriétaire de Collet Consulting, est conseiller en transformation agile et il a accepté de nous éclairer sur le sujet.
LES 7 QUESTIONS LES PLUS FRÉQUEMMENT POSÉES:
ID : Le concept de l’agilité est-il accessible à toutes les entreprises?
Ce concept n’est pas nouveau. L’agilité moderne est née il y a 20 ans avec le développement logiciel. Un secteur qui comporte beaucoup de volatilité et qui présente beaucoup d’incertitudes. On peut l’appliquer aux petites, aux moyennes et aux grandes entreprises, quoiqu’il y ait des secteurs où les bénéfices sont moindres, comme celui de la construction dont les normes sont structurées et planifiées. Donc, depuis 20 ans, la fréquence et l’impact des changements ont tendance à augmenter dans notre société et la COVID-19 n’en est qu’un exemple parmi d’autres.
La question à se poser est comment s’immuniser aux changements et devenir plus adaptable. C’est là que l’agilité entre en scène.
ID : De quelle façon une entreprise peut-elle entamer un processus d’agilité?
En période de pandémie, de manière concrète, il faut être pragmatique et penser à court terme. Ce n’est pas une transformation en profondeur comme on peut le faire en période normale où l’on vise à acquérir des formations et à remanier la structure. De fait, en période de pandémie, personne ne veut entreprendre un processus qui prendra des mois, voire même des années.
ID : Qu’est-ce qui peut être fait immédiatement?
Plusieurs choses sont possibles. La première que je mets de l’avant, c’est la notion de l’hack, qui est la plus concrète et qui consiste à dire qu’est-ce qu’on peut faire et qui prend peu de moyens. Il est possible de le faire rapidement et avoir un impact intéressant comme en structurant des équipes et en apportant des modifications simples aux rencontres et réunions. Par exemple on peut proposer des équipes autonomes et multidisciplinaires. L’idée est d’avoir des équipes qui agissent comme des micro-entreprises, capables de réagir et de prendre des actions beaucoup plus rapidement qu’en suivant la chaîne de commandes traditionnelles.
ID : Quelle est la condition essentielle afin d’obtenir du succès?
Évidemment, ça requiert de la confiance de la part des entrepreneurs. Il faut comprendre que plusieurs d’entre eux et d’entre elles sont dans un mode de contrôle de toutes les opérations parce que leur entreprise, c’est leur bébé. Toutefois, ils ne doivent pas devenir un frein pour leur propre organisation. C’est une prise de conscience importante pour un employeur. Le hack est un concept qui est compris intellectuellement par l’entrepreneur, mais c’est dans la pratique qu’il en verra la véritable valeur. C’est un véritable « quick win » en période de crise!
ID : Concrètement, le hack se déploie de quelle façon?
Par exemple, il faut former une équipe de 5 à 6 personnes, de fonctions et de compétences différentes, qui vont se comporter comme une micro-entreprise. Ils sont en autogestion et ils reviennent à l’entrepreneur uniquement si des problèmes graves surviennent. Ça permet d’aider l’entrepreneur à lâcher prise sur certaines choses et à amener de l’agilité dans son entreprise. Le hack, ce n’est pas tout ou rien. Prenons une entreprise de 150 employés. On ne va pas forcément faire dix équipes de cinq. On ne va pas obligatoirement le faire à la taille de l’entreprise, mais selon les produits que l’on vend ou les services que l’on rend qui ont le plus d’impact par rapport à la crise. Il faut aussi que l’entrepreneur gagne en confiance progressivement afin d’apprivoiser le niveau d’autonomie donnée. C’est un modèle d’affaires plus dynamique et le chef d’entreprise ne saura pas qui fait quoi à tout moment.
ID : L’entrepreneur doit donc accepter de déléguer une partie de ses responsabilités?
Il y a un lâcher prise qui est nécessaire et l’entrepreneur doit faire confiance à ses employés. D’où l’importance de débuter avec ses employés de confiance qui ont du leadership. Ce hack permet d’accélérer la prise de décision en donnant plus d’autonomie aux employés. Du coup, en faisait cela, les gens se sentent plus imputables, plus responsables. Ça va évidemment augmenter le taux de satisfaction des employés.
ID : L’agilité devient-elle une pratique permanente dans l’entreprise?
Oui. En fait, la transformation agile se fera en permanence. C’est là la grande différence avec la gestion du changement. On développe sa capacité à changer en permanence. C’est très différent des restructurations des entreprises qui se faisaient par le passé et qui créaient des points de douleur à chaque fois. L’agilité change les opérations un petit peu à la fois, mais de façon permanente. C’est toujours fluide, en mouvement. Ce sont les leaders qui ont le pouvoir de changer les choses. Une bonne compréhension de ce que l’on fait est nécessaire afin de poursuivre les opérations sans mettre à risque l’entreprise. Tout se fait progressivement.
LES PIÈGES À ÉVITER
1- Il faut éviter de faire de l’agilité sans devenir agile. Si on se focalise sur l’application d’une méthodologie, on aura une sorte de rituel d’agilité, mais on ne comprendra pas l’intention qu’il y a derrière. Il ne faut pas prendre la méthode tel quel et l’appliquer. Au départ, les entrepreneurs ont avantage à faire appel à un consultant ou un facilitateur au moins pour comprendre la boîte à outils de l’agilité afin de bien répondre aux objectifs à atteindre.
2- La réduction des coûts des opérations ne doit pas être le seul objectif de l’agilité, même si c’est souvent une résultante. Si c’est le seul objectif visé, il y a d’autres approches qui sont plus pertinentes.
LES CONSEILS DE BRUNO COLLET
1- Je suis consultant pour les moyennes et grandes entreprises. Il y a des milliers de personnes à leur emploi. On doit choisir les 100 ou 200 personnes qui ont le plus d’influence, pas nécessairement au niveau hiérarchique, mais qui sont appréciées dans leur travail. Ils vont propager positivement les nouvelles façons de faire.
2- Les méthodes peuvent varier selon l’entreprise. En matière d’agilité, les entrepreneurs ont l’embarras du choix. Il y a des solutions pour tous les types d’entreprises. La boîte à outils est très large. Il faut être clair par rapport aux attentes, selon le secteur et les défis auxquels l’entreprise fait face.
LES OPPORTUNITÉS D’AFFAIRES SELON BRUNO COLLET
1- La télémédecine et le télétravail sont des exemples de réussite de l’agilité. Les gens ont tiré parti de la pandémie en développant des approches plus rapidement qui, sans la pandémie, auraient peut-être pris trois ans à implanter!
2- L’agilité n’est pas une science ni une religion ou une secte, c’est une combinaison de choses qui existent déjà qui font qu’ensemble ont atteint l’agilité. Ce qui fait peur aux entrepreneurs dans l’agilité c’est que les équipes sont plus autogérées, donc les gestionnaires ont moins de gestion à faire. Le ratio entre le nombre de gestionnaires et les employés diminue avec l’agilité.
3- Certains chefs d’entreprises craignent de partir en vacances pour une ou deux semaines parce qu’ils pensent que tout va exploser. Ils reviennent et tout va bien. Les gens sont débrouillards et la liberté leur permet de s’exprimer. C’est ça l’agilité!
POUR VISIONNER LA CONFÉRENCE VIRTUELLE DE BRUNO COLLET:
À propos de Bruno Collet:
Bruno Collet apporte 15 années d’expérience en agilité en tant que conseiller et coach auprès des leaders, menant des transformations d’envergure au cours desquelles il a pu développer le leadership
agile, l’agilité d’affaires, ainsi que l’innovation agile.
Une collaboration harmonieuse avec diverses fonctions telles que les lignes d’affaires, les TI, les ressources humaines ou encore le marketing, lui a permis d’amener une perspective transverse et holistique de l’agilité. Il a œuvré entre autres dans les secteurs bancaire, transport public, divertissement et télécommunications.
Son approche privilégie l’accompagnement des leaders dans l’apprentissage par l’action et la remise en question des habitudes de manière à faire émerger les comportements et valeurs propices à l’agilité, tout en gardant l’humain au centre de l’organisation.
